Observatoire des Sociétés à Mission – OSMosis

Stratégie de recherche mixte

Le projet a mobilisé une stratégie combinant approches quantitatives et qualitatives à différentes échelles d'analyse. La méthodologie s'est structurée autour de quatre work packages : collecte de données et diffusion (WP1), transformation de l'actionnariat (WP2), effets sur la gouvernance (WP3), effets sur le management (WP4). Dans plusieurs cas, la découverte et l’expérimentation de fonctionnements inédits des organisations, liés à la mission, ont été privilégiées par rapport à la recherche de représentativité, pour tenir compte du caractère très nouveau et rapidement évolutif de la qualité de société à mission.

Approches quantitatives

Les études quantitatives ont porté sur la collecte systématique des statuts et missions de l'ensemble des sociétés à mission, l'analyse de la composition des comités de mission sur échantillons moyens (120 sociétés), et des études avec groupes contrôles comparant sociétés à mission et non-à-mission sur l'évolution de l'actionnariat, les notes de durabilité et les impacts sur l'innovation.

Approches qualitatives

Les études qualitatives ont notamment compris la participation directe aux comités de mission de plusieurs entreprises (7 cas longitudinaux), des études de cas approfondies du fonctionnement de la gouvernance, des séries d’entretiens semi-directifs auprès d'investisseurs à mission (dizaine d'entretiens) et de managers de mission, ainsi que des panels d'entretiens menés au plus près de l'activité avec managers de proximité et salariés.

Dispositif de collecte

Le partenariat avec la Communauté des Entreprises à Mission a facilité un accès privilégié aux entreprises. Une base de données centralisée a été construite pour intégrer données publiques, documents collectés directement (statuts, rapports de mission, avis OTI) et informations fournies via des questionnaires structurés.

Le projet a mis en évidence une articulation inédite entre la gouvernance de l'entreprise et les enjeux concrets de son activité, produisant des phénomènes variés et inattendus. Ces phénomènes doivent être analysés à différents niveaux, avec une précaution méthodologique : ne pas analyser les performances de la formulation des missions, ou la participation des parties prenantes, indépendamment des nouvelles dispositions de gouvernance. Le projet confirme néanmoins un fort potentiel de la qualité de SàM pour les transitions, même si les conditions de réalisation effective de ce potentiel demeurent nombreuses et exigeantes.

L'analyse de 50 sociétés révèle une diversité frappante des pratiques de formulation des missions. De manière significative, 60% des missions analysées dépassent les engagements RSE classiques pour inscrire des objectifs qui soulignent les tensions à résoudre et les efforts de conception nécessaires. Les typologies développées montrent toutefois que parmi les 40% restants, leur formulation large s'avère moins propices à l'engagement des salariés, pouvant créer confusion avec les dispositifs RH traditionnels ou sentiment d'exclusion.

Le schéma de gouvernance introduit par la SàM est singulier : il enrichit et rediscute les modèles traditionnels de contrôle des impacts sociaux et environnementaux. Le comité de mission invente une fonction de gouvernance inédite, qualifiée de contrôle "génératif", qui ne se contente pas de vérifier la conformité mais interroge la fidélité des choix de gestion aux engagements statutaires. Plus de 50% des comités intègrent une expertise scientifique, marquant une irruption de la science dans la gouvernance, avec une surreprésentation des compétences en durabilité par rapport aux conseils d'administration traditionnels. Ce contrôle pousse l'entreprise à explorer plus loin pour éviter les compromis entre objectifs statutaires et performance économique, préfigurant une gouvernance post-décisionnelle particulièrement propice aux transitions.

L'adoption du statut génère également des effets inattendus sur la structure du capital : concentration accrue au profit des premiers actionnaires, croissance significative de l'actionnariat salarié, et présence croissante d'un actionnariat public. Les dirigeants développent une capacité stratégique de sélection de leurs actionnaires pour garantir l'alignement avec la mission, créant une configuration tripartite associant actionnariat philanthropique, salarial et actif. Les investisseurs "à mission" développent des pratiques distinctives de redevabilité élargie qui préfigurent une transformation de l'industrie financière vers des formes plus durables.

Des points de vigilance émergent cependant, avec des cas « pathologiques » sur la composition des comités, et sur la formulation trop vague des missions. Ces phénomènes soulignent la nécessité de dispositifs d'alerte, mais surtout d'une meilleure acculturation et formation aux nouveaux enjeux du dispositif.

Professionnalisation du mouvement

Malgré la diversité importante des pratiques observées, les études qualitatives montrent un mouvement de professionnalisation des acteurs (diffusion des rôles de manager de la mission, de président de comité de mission…). La formation (notamment des membres et présidents de comités de mission) constitue dès lors un enjeu prioritaire pour éviter les dérives identifiées. Cette pédagogie doit s’appuyer sur les bonnes pratiques identifiées (typologies de formulation, matrices activités-engagements, régimes de contrôle génératif) afin de constituer un corpus adapté de méthodes d'évaluation, une posture d'équilibre entre indépendance et connaissance intime de l’entreprise, et une bonne articulation entre contrôle et accompagnement du comité de mission.

Nouvelles questions de recherche

Plusieurs axes émergents méritent investigation. Le rôle des OTI, leur méthodologie d'évaluation et leur capacité effective à sanctionner les dérives demeurent peu documentés. La relation entre salariés, représentants du personnel et gouvernance à mission ouvre un champ crucial : quelles modalités concrètes d'interpellation du comité de mission par les salariés ? Comment s'organise la participation des représentants du personnel à l'évaluation interne de la mission ? Les liens entre nouvelles formes d'actionnariat - notamment les fondations actionnaires qui se multiplient - et effectivité de la mission nécessitent également un approfondissement.

Développement de l'observatoire

Pour la base de données hébergée à la CEM, l'enjeu majeur réside dans l'équilibre entre données quantitatives systématiques et analyses qualitatives approfondies. L'observation des dynamiques temporelles devient cruciale : transformation du contenu des missions, évolution des compétences et composition des organes de gouvernance, modifications des motivations sur le long terme. Un focus particulier doit porter sur les abandons et retraits de la qualité, phénomène encore rare mais révélateur des conditions de soutenabilité. À plus long terme, l'évaluation des impacts sectoriels et de la robustesse économique comparée des sociétés à mission versus entreprises équivalentes constitue une perspective de développement de l’observatoire.

Conditions juridiques et normatives

Ce projet ouvre enfin plusieurs voies pour l’évolution du contexte réglementaire, soit au niveau national (« loi PACTE 2 ») soit au niveau européen, où une étude sur les formes juridiques appropriées aux modèles d’affaires à impact va être lancée, et où le « 28e régime » fait aujourd’hui débat. On peut ainsi anticiper plusieurs débats à venir, notamment sur les exigences minimales de composition des comités, les sanctions en cas de défaillance, ou l'articulation avec d'autres dispositifs de gouvernance existants dans le cadre européen.

Le projet OSMosis a pour objectif de constituer un observatoire de recherche sur le statut de Société à Mission (SàM), innovation récente du droit français qui vise à fournir un cadre de gouvernance responsable aux entreprises. L’ajout d’objectifs sociaux et environnementaux dans les statuts des sociétés est une nouveauté proposée dans plusieurs pays (Etats-Unis, Italie) mais peu de recherches ont examiné ses effets concrets sur le fonctionnement de l’entreprise, s’en tenant à des modèles conceptuels décrivant ses atouts et risques prévisibles. L’hypothèse scientifique du projet est que les transformations des entreprises suscitées par ce statut juridique peuvent être inattendues, du niveau de la gouvernance à celle de l’activité, et difficilement observables avec les descripteurs classiques de la gouvernance et de la gestion.

L’enjeu du projet est donc de développer les outils et méthodes de suivi de ces effets concrets et de l’efficacité de la loi sur longue période, et en tenant compte de ses propriétés inédites. Pour cela, le projet s’appuie sur le partenariat entre la Communauté des Entreprises à Mission (CEM), la société de conseil Gouvernance Responsable, et des équipes de chercheurs aux expertises variées couvrant les différents aspects de cette évaluation : lien avec la stratégie et crédibilité du statut face au « mission-washing », fonctionnement des instances de gouvernance, transformations de l’actionnariat et conséquences sur le travail et le dialogue social.
Le partenariat avec la CEM permet de capitaliser les données quantitatives et qualitatives sur les SàM grâce à la création d’un outil informatique ad hoc et à la collecte de données inédites créées par le statut juridique : rapports des comités de mission, avis des Organismes Tiers Indépendants, etc. Ces données seront complétées par plusieurs séries d’études de cas (panels d’entretiens et cas longitudinaux, mais également participation des chercheurs aux comités de mission) ainsi qu’une étude quantitative visant à comparer les SàM avec des sociétés similaires n’ayant pas adopté de mission ou de raison d’être. Ces études sont séparées en trois catégories : la caractérisation de l’actionnariat « à mission » et « des sociétés à mission », qui préfigure l’avènement d’un investissement socialement responsable renouvelé ; le fonctionnement de l’évaluation et ses impacts sur les dimensions stratégiques de l’entreprise (notamment initiatives sociales et environnementales, projets d’innovation, et modèles d’affaires des principaux métiers) ; les effets sur la qualité du travail, en particulier face aux crises décrites dans la littérature (objectifs contradictoires, perte de sens), et sur les modes de management émergents.

Sur le plan scientifique, le projet veut apporter des résultats fondés empiriquement au débat économique, gestionnaire et juridique sur les cadres exigeant une activité responsable de l’entreprise, sur les plans de la gouvernance, de la finance, ou encore du leadership responsable, sur lesquels les questions sont particulièrement vives aujourd’hui. Le projet prévoit ainsi plusieurs articles de conférence et de revue, mais aussi l’organisation d’un séminaire ad hoc pour discuter des résultats obtenus avec la communauté académique.
Au plan socio-économique, le projet répond à une attente très forte, aussi bien des pouvoirs publics qui souhaitent évaluer les effets de la loi PACTE, limiter les déviances dans son usage et favoriser la responsabilisation des entreprises, que des entrepreneurs eux-mêmes, désireux de bonnes pratiques et de meilleures connaissances sur les effets concrets du statut, en passant par la société civile qui manifeste une certaine suspicion face à son efficacité, en témoigne le débat national récent autour du cas Danone. Plusieurs actions de vulgarisation (publication de baromètres grand public), de formation, et d’expérimentation avec des acteurs intéressés sont ainsi prévus au projet.