Modalités du travail et effets prise de parole : Expression des salariés et ses effets sur les individus et les organisations – WAVE

Le projet s’organise en quatre Work Packages (WP) complémentaires. Le premier mobilise les enquêtes REPONSE/MARS et les bases FICUS/FARE pour analyser les effets de la syndicalisation et du dialogue social sur la performance des établissements français. Le deuxième examine les interactions entre les différentes formes d’expression des salariés dans les organisations, notamment les relations entre les pratiques de ressources humaines dites « participatives » et les différentes formes de représentation du personnel (élus ou désignés par les organisations syndicales). Le troisième WP combine des données qualitatives à des données quantitatives (études de cas, comparaisons internationales) pour comprendre les mécanismes internes et externes façonnant l’expression des salariés. Le quatrième exploite des bases de gouvernance (Boardex, Factset) ainsi qu’une méta-analyse pour étudier l’effet de la présence de représentants des salariés au conseil d’administration des entreprises sur leur performance économique et financière. Cette combinaison de méthodes quantitatives (analyses de données de panel, méta-analyse) et qualitatives permet de croiser les niveaux d’analyse, de l’individu à l’organisation.

Trois avancées empiriques à ce stade du programme. (1) Nos travaux montrent que la présence de salariés au conseil d’administration des entreprises n’améliore pas la productivité ni la rentabilité de façon robuste mais accroît la valorisation boursière dans les entreprises financièrement disciplinées (Laroche & Manseri, 2025) ; (2) Sur les données REPONSE/FEAS, deux logiques de l’actionnariat salarié sont identifiées : concentré, il relève d’une logique actionnariale (moins de formation, de hausses salariales, de grèves) ; diffusé, il relève d’une logique partenariale (emploi stable, formation, syndicats mieux perçus) (Salesina et al., 2024). (3) En panel à effets fixes, la syndicalisation réduit la rentabilité, cet effet s’amplifiant avec la présence de plusieurs syndicats (prime salariale croissante non compensée par la productivité) ; les estimations usuelles en MCO groupés surestimeraient cet effet d’un facteur 3 (Dugardin, 2025). Ces trois résultats convergent vers un même constat : l’expression des salariés, qu’elle passe par la gouvernance, l’actionnariat ou l’action syndicale, ne produit pas d’effet uniforme sur la performance des entreprises, mais des effets conditionnels, qui dépendent de la forme précise que prend cette « voice » et du contexte organisationnel et financier dans lequel elle s’exerce.

Références:

Ashwin, S., Gomez, R., & Laroche, P. (2026) David Marsden’s Comparative and Theoretical Craft: Signposts to a Better World of Work. British Journal of Industrial Relations, 64(1), 91–100. doi.org/10.1111/bjir.70014

Dugardin, F. A. (2024). Labor Unions and Firms Performance: A Panel Analysis. Available at SSRN 4702115.

Mitchell, J., Sigurjonsson, T.O., Kavadis, N., Alavi, A.R. and Wendt, S., 2025. Information Asymmetries in the Green and Sustainable Bond Market: The Role of Second-Party Opinion (SPO) Providers: Journal of Management and Governance, 1-32.

Salesina, M. (2025). Marsden as organization theorist. British Journal of Industrial Relations, 64(1), 52–70. doi.org/10.1111/bjir.12828

Salesina, M., Schmitt, V., & Stévenot, A. (2024). Employee share ownership and human resource management: between shareholder and partnership approaches to governance. Finance Contrôle Stratégie, 27(NS 16). doi.org/10.4000/12nil

Sur le volet syndical (WP1), le résultat de Dugardin – cette baisse de rentabilité qui s’amplifie avec le nombre de syndicats présents dans l’entreprise – appelle naturellement une lecture plus fine : cet effet est-il porté indifféremment par toutes les organisations syndicales, ou certaines configurations pèsent-elles plus que d’autres ? On pourrait également chercher à savoir si la baisse de rentabilité transite par un ralentissement de l’investissement plutôt que par la seule prime salariale, question que les mêmes données FICUS/FARE permettraient de trancher. Une comparaison internationale aurait par ailleurs le mérite de nous dire si ce résultat tient à la singularité française du multisyndicalisme ou s’il se retrouve dans des systèmes de négociation différents, comme le syndicat unique allemand ou la reconnaissance par scrutin britannique.

Du côté des pratiques participatives RH (WP2), la question la plus stimulante est sans doute celle de leur rapport à l’action syndicale : viennent-elles la concurrencer, dans une logique managériale de contournement, ou au contraire la renforcer ? C’est un prolongement direct de nos travaux avec Marc Salesina sur le multisyndicalisme. On pourrait aussi élargir le regard au-delà de la seule productivité, vers l’innovation, et interroger la manière dont ces pratiques amortissent ou au contraire accentuent les tensions liées à la transformation numérique du travail, dans le droit fil de notre tribune récente sur l’IA et les syndicats.

Le WP3 reste, à ce stade, le moins avancé, et deux directions permettraient de lui donner corps : des études de cas qualitatives sur des entreprises combinant plusieurs formes de voice à la fois, pour comprendre sur le terrain les logiques de complémentarité que nos résultats quantitatifs laissent seulement deviner ; et une ouverture vers l’intelligence artificielle comme nouveau canal externe façonnant l’expression des salariés, terrain encore largement inoccupé et cohérent avec notre expertise.

Sur la gouvernance et l’actionnariat salarié (WP4), l’étude d’Anne Stevenot et ses coauteurs repose pour l’instant sur la seule vague REPONSE de 2017 ; la vague 2023-2024 permettrait de basculer vers un design en panel et d’observer les effets de la loi PACTE en comparant la situation avant et après son entrée en vigueur. Une question plus qualitative mériterait aussi d’être posée : que fait réellement un représentant des actionnaires salariés au conseil d’administration ? L’analyse des comptes rendus de conseils permettrait de vérifier si sa présence se traduit par une influence réelle sur les décisions ou reste largement symbolique. On pourrait enfin croiser nos données d'archives avec une enquête directe auprès des salariés sur leur sentiment d’avoir une voix, selon qu’elle passe par l’actionnariat, le syndicat ou le conseil, et sur son lien avec leur bien-être au travail.

La question de la prise de parole des salariés (employee voice) se pose naturellement en raison d’un contexte marqué par le développement de pratiques de participation et d’expression directe des salariés dans les entreprises. Depuis plusieurs années, on assiste au développement de dispositifs favorisant l’expression des salariés et leur participation au processus de prise de décision. La participation à la décision offre aux salariés la possibilité de satisfaire des besoins psychologiques supérieurs (estime de soi, réalisation de soi) qui affectent leur motivation au travail. Elle assure aussi une meilleure qualité aux décisions. Historiquement, la possibilité offerte aux employés de s’exprimer au travail est étroitement liée aux notions de démocratie industrielle ou de citoyenneté industrielle (Gollan & Wilkinson, 2007). Jusqu’aux années 1970, la prise de parole des salariés était assurée de façon indirecte à travers la représentation syndicale. Depuis les années 1980, la prise de parole (voice) est beaucoup plus directe, grâce aux dispositifs (boîtes à idée, cercles de qualité, groupes autonomes) favorisant l’expression des salariés dans les entreprises et plus récemment par la possibilité offerte aux salariés d’être mieux représentés dans les conseils d’administration des grandes entreprises. Dès lors, les mécanismes de participation des salariés peuvent couvrir une palette d’intention allant du simple partage d’informations jusqu’à un partage de responsabilité dans la prise de décision (Budd et al., 2010 ; Wilkinson et al., 2010).
Face à ce constat, la question centrale de ce projet de recherche est de savoir quels sont les effets des différentes modalités d’expression et de prise de parole des salariés sur leurs attitudes et leurs comportements et, indirectement, sur la performance des organisations.